di Andrea Landini – Managing Partner GELLIFY

É appena stata pubblicata “Future vs. Future”, la nuova Ricerca di Scenario delle Tendenze Estetiche e Culturali realizzata dal TEA Trends Explorers per il 2019-2020 e giunta alla sua 19° edizione.

TEA Trends è un laboratorio di Ricerca e Consulenza specializzata nell’individuare le tendenze emergenti e i nuovi comportamenti di consumo, per orientare l’innovazione d’impresa.

Sono lieto di aver dato un mio personale contributo a questa nuova edizione, soffermandomi sulle sfide a cui sono chiamate le Startup della Terza Wave:

 

Future vs. Future
La copertina di “Future vs. Future”

Durante la prima wave di Internet (1985 – 1999) sono state gettate le fondamenta delle Rete e del mondo online. Cisco, IBM, Microsoft, AOL, Sun Microsystems.

E-commerce, social media e mobile economy hanno caratterizzato la seconda wave (2000 – 2015). Amazon, Apple, Google, Facebook.

Gli ecosistemi creati da questi colossi digitali hanno consentito la nascita di società di servizi e startup che da essi dipendono: a queste ultime è stato richiesto di attrarre (milioni di) utenti in maniera scalabile e, solo una volta raggiunto questo obiettivo, di iniziare a monetizzare e diventare profittevoli.

Siamo infine entrati nella terza wave di Internet (“of Things”), la connettività ubiqua abilita gli imprenditori a trasformare il mondo reale: manifattura, finanza, trasporti, alimentazione, educazione e salute.

In questo scenario le aziende della old economy diventano quelle con cui allearsi e creare delle partnership per fare innovazione.

Se questo è vero nel B2C, Unilever che acquista Dollar Shave Club per un miliardo di dollari, lo è ancor di più nel B2B (e nel B2B2C). Le startup della terza wave non avranno la possibilità di muoversi con successo da sole: la necessità di creare delle partnership sarà evidente fin dalle prime battute e non solo quando vorranno scalare su scala mondiale.

I motivi sono due e sono strettamente correlati tra loro:

  1. credibilità: rivoluzionare il modo in cui le aziende lavorano e le persone vivono impone alle nuove startup una sfida di credibilità di dimensioni imponenti, sconosciuta in questi termini alle startup (e ai colossi) della wave precedente. Se Facebook ha potuto iniziare a porsi il tema della propria credibilità solo ora, una startup che intende far volare dei droni in cielo per trasportare delle merci, monitorare i parametri di salute per ottimizzare il nostro DNA o affermare dei sistemi di transazione tramite le blockchain dovrà dimostrarsi credibile in un tempo meno che zero, come prerequisito per essere anche solo considerata dai
  2. gatekeeper del mondo analogico che ricoprono un ruolo centrale nella vita delle persone e delle organizzazioni. Istituzioni che determinano la praticabilità nel poter impiegare o meno, come e quando, le nuove tecnologie e le soluzioni ad esse connesse data l’estrema sensibilità degli ambiti di applicazione. Società di consulenza globali che gestiscono l’attività di innovazione delle aziende che rappresentano i clienti delle nuove startup o che hanno a loro volta accesso ai mercati di interesse. I colossi digitali della seconda wave si sono affiancati ad essi ma non li hanno sostituiti.

Per rispondere in maniera continuativa e sistematica alle sfide della terza wave è necessario che nascano delle piattaforme di innovazione con le seguenti caratteristiche:

  1. verticalità su specifici ambiti perché la complessità dei nuovi contesti non ammette trasversalità e approcci generici, mentre l’esperienza e il focus danno la possibilità di supportare le startup in termini di reali capabilities;
  2. spostamento del focus (delle startup) dalla traction al go-to-market agendo a livello culturale dentro e fuori le startup e gettando così le basi per creare dei ponti esterni in ottica di partnership con i gatekeeper.
  3. spostamento del focus (di chi investe) da una visione finanziaria ad una imprenditoriale nelle scelte di investimento in startup, rinunciando al sogno di inciampare in un unicorno utilizzato come alibi per giustificare tassi di fallimenti elevati, e dimostrandosi in grado invece di creare nuove imprese innovative e profittevoli in maniera seriale.

GELLIFY rappresenta un esemplare di questa nuove specie di organizzazioni ibride che coniugano la capacità di supportare le startup dal punto di vista finanziario e delle competenze in tutti gli ambiti del business, nel nostro caso con una scelta di campo relativa al software B2B, con la facilitazione di processi di open innovation nelle aziende che passano da partnership con startup esistenti o dalla gemmazione di nuove imprese innovative.

 

*grazie a Steve Case per avermi ispirato e a Fabio, Michele e Gianluigi per avermi ammesso trai cavalieri.

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